siswa ber-KAIZEN

… upaya membangun karakter PROBLEM SOLVING, menuju INDONESIA yang lebih baik.

Masaaki Imai: Maestro Kaizen

The starting point for improvement is to recognize the need.” (Masaaki Imai)

Ketika kita membicangkan term Kaizen (Continuous improvement), lean management, suka tidak suka nama maestro satu ini bakal “mendampinginya.” Coba Anda ketik kaizen di ‘uncle’ Google, pasti nama sang maestro bakal ikutan muncul. Lebih dari 10 tahun lalu ketika saya mau berangkat ke Jepang pertama kali, salah satu adi karya bukunya yang termasyur, Gemba Kaizen : A Commonsense, Low Cost Approach to Management merupakan salah satu buku yang saya lahap untuk memberi pemahaman sebelum keberangkatan ngangsu kawruh di negeri matahari terbit itu.

Tak heran, para think-thank industry khususnya dari barat (Amerika dan Eropa) sangat menghormati tokoh satu ini. Buku-bukunya menjadi rujukan penting dalam khazanah manajemen, khususnya dalam memahami daya dobrak industry Jepang kala dimana orang barat amat minim dalam memahami rahasia sukses “Japanese management”. Sementara, di aras akademis, buku-bukunya dipakai rujukan di sekolah-sekolah bisnis khususnya dalam mata kuliah berbasis management operational study.

Siapakah Dia? Siapa lagi kalau bukan Prof.Masaaki Imai. Diawali buku pertamanya diterbitkan Mc Graw-Hill di tahun 1986 dengan judul Kaizen : Japan’s Competitive Success yang mendapat sambutan luar biasa dan menjadi best seller dunia. Tidak heran, buku itu terjual lebih dari 300.000 copy dan diterjemahkan lebih dari 20 bahasa. Sejak itu, pendiri Kaizen Institute Consulting Group (KICG) atau acapkali dikenal Kaizen Institute semakin berkibar. Undangan untuk sharing dan berbicara tentang Kaizen Lean di forum dan konfrensi di Amerika dan Eropa pun banjir berdatangan.

Di Jepang sendiri pendekatan ala kaizen sudah banyak dipraktekkan, salah satunya oleh Toyota yang sukses “mengalahkan” perusahaan pembuat mobil di Amerika dan Eropa. Kisah sukses Toyota menjadi pemain penting di dunia mobil salah rahasianya adalah jitu mengimplementasi kaizen secara total dan benar. Kaizen yang arti literalnya perbaikan berkelanjutan memang sebuah filosofi yang mencoba menekankan sebuah proses perbaikan terus menerus yang melibatkan sebanyak mungkin orang di gemba (tempat kerja). Harapannya dengan proses perbaikan terus-menerus akan berimplikasi semakin rendahnya kesalahan proses kerja yang berimbas semakin turunnya biaya.

Sekilas kalau sekedar membaca filosofinya, memang terasa “mudah”, tetapi sebenarnya tidaklah semudah yang dibayangkan. Dan, tidak semua ahli manajemen “sepakat” dengan pendekatan kaizen ini. Hammer dan Staton misalnya yang mengusung “total reengineering” menampik bahwa pendekatan step by step ala kaizen itu useless. Mereka melihat dalam kondisi tertentu, budaya perusahaan tertentu “menghalangi” orang untuk terlibat langsung, sehingga step by step improvement tidak bakalan terjadi. Sehingga yang dibutuhkan adalah radical reengineering (perubahan yang radikal yang menyeluruh).

Mendapat kesempatan langsung implementasi kaizen di Jepang, saya melihat mengapa kaizen lebih bisa “unggul” diterapkan ketimbang pendekatan manajemen barat seperti radical reengineering yang diusung Hammer dan Staton misalnya. Terutama untuk konteks implementasi atmosfer dan kultur Indonesia.

Pertama, Dalam kaizen ada pendekatan untuk mengikutsertaan banyak orang dalam perusahaan lebih pas ketimbang melakukan pendekatan mengunakan segelintir orang “expert” untuk melakukan perubahan seperti yang diusung dalam radical reengineering yang seringkali digunakan pendekatannya oleh manajemen yang berkiblat ke barat.

Kedua, pendekatan untuk menghindari “perfection goal” secara instan, tapi lebih pada proses pelaksanaan meskipun tingkat keberhasilannya belum maksimal. Jadi alih-alih berkutat selalu mencari cari yang paling cara yang paling “sempurna”, kaizen lebih menekankan pentingnya berjalannya proses lebih dahulu. Ketika di perjalanan ada kekurangan, diperbaiki dan dilengkapi sambil jalan. Pendekatan ini secara sosial budaya lebih pas dijalankan di tanah air ketimbang memaksakan penerapkan yang radikal yang merupakan ciri khas manajemen ala barat, yang membuat orang merasa tidak nyaman.

Ketiga, memulainya dari hal-hal kecil yang ada di tempat kerja (gemba). Ini penting, karena semua level akan bisa berpartisipasi dalam 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) yang sangat populer dalam kaizen. Di beberapa perusahaan di Indonesia, terutama perusahaan afiliasi Jepang 5S sering dikenal menjadi 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin). Jadi, seorang office boy pun bisa ikut berpartisipasi ketika diminta berpartisipasi mereduksi biaya. Pernah ada kejadian ketika sang OB ditanya hal itu, Dia mengatakan seringkali tamu yang datang kalau disuguhi minuman teh atau kopi seringkali tidak habis, sehingga dia bisa ikut mengusulkan sebaiknya gelas yang ada di kantor diganti dengan cangkir lebih kecil sehingga tidak banyak the dan gula yang terbuang percuma. Semua bisa berpartisipasi, sangat berbau Indonesia, sehingga mudah diterima dan diterapkan. Ketimbang pendekatan manajemen Barat yang cenderung menonjolkan ke-aku-an individualnya.

Semoga sumbangsih Masaaki Imai dengan filosofi kaizen-nya dapat memperkaya khazanah manajemen pada umumnya serta penerapannya di Indonesia khususnya. Masaaki-san arigatou gozaimashita……

courtesy : kompasiana

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Information

This entry was posted on December 21, 2011 by in 03. Kaizen Article.
%d bloggers like this: